2019年04月04日

话题新闻:国内外一体化优势如何发挥?

  融合是大势所趋。集团公司2019年工作会议要求,“引进来”和“走出去”并重,促进国内外两种资源高效配置、两个市场互补联动,努力增强全球资源优化配置能力。近年来,中国石油积极融入“一带一”建设及全球合作,发挥国内外协同合作的一体化优势。这次我们将围绕“国内外一体化优势如何发挥?”展开讨论

  中国石油特有的统一、完整的科技创新管理体系和管理架构,在海外项目中发挥了尤为重要的作用。通过这样的体系,科技人员将国内外优势技术与中亚项目实际情况相结合,以创新带动技术应用,使技术进步的力量在中亚油气业务发展中产生了巨大效应。体系辐射的能量推动了中亚油气产量的大幅上升和油气大动脉的成功建设。

  中亚油气业务充分发挥中国石油整体优势,组织、整合国内研究院所和国内油田技术力量,就中亚地区相关技术难点开展攻关和研究,给予海外项目公司强有力支持。中油国际中亚公司在哈萨克斯坦阿克纠宾、克孜洛尔达和阿克套3个主要油区形成了较为完备的油田开发技术支持体系,为各项目新油田快速上产和减缓老油田递减提供了有力技术支撑。

  多年来,国内油田公司和研究单位陆续启动对中亚地区海外项目的技术支持。目前,涵盖地质油藏、开发动态、采油工艺、钻井工程、地面建设及老油田滚动勘探的各项技术研究工作已深入。技术支持体系的运作,对海外项目稳产增产发挥了重要作用,并将对未来保持中亚地区油气产量稳步增长、2020年实现油气权益当量3000万吨、2030年实现油气权益当量4000万吨、实现中亚油气合作的可持续发展和高质量发展继续发挥重要作用。(中油国际中亚公司党群工作部主任 王延华)

  东方物探阿曼项目运作16年来,从最初的市场份额不到30%到现在的90%,逐步稳健发展,打造出国际高端物探市场的品牌队伍。从立足到持续稳健发展,得益于东方物探国内外一体化运作优势,得益于东方物探高新物探技术在阿曼的全面实施。

  技术是拉动市场的关键。运作国际项目首先要学会借鉴甲方新技术,通过学习借鉴不断提升完善自身技术水平。其次,要了解甲方勘探需求,不断开发新技术。近年来,东方物探自主研发的宽方位、大道数、低频、同步滑动扫描等业界前沿技术相继在阿曼PDO项目应用,尤其是研发应用高效混叠采集技术,创造了业界可控震源3.8万炮日效纪录。再次,要不断推广应用自主产权软件产品。目前,阿曼项目应用的GeoEast地震数据处理系统等均为东方物探自主研发软件,为高端市场项目运作提供了技术保障。最后,要技术创新,为企业站稳高端市场提供新动能。随着全球自动化及电子信息技术的发展,数字化、智能化地震队是将来发展的趋势。我相信,东方物探通过发挥国内外一体化优势,实现国内外技术的联动“移植”,必将为创建世界一流地球物理公司奠定基础。(东方物探阿曼项目部经理 燕想吉)

  单打独斗难以致远,强强联合才能共赢。哈萨克斯坦奇姆肯特炼油厂现代化升级项目(简称PKOP项目)的成功实施,成为践行集团公司一体化发展战略的典范之作。

  在这项集团公司海外最大炼油项目建设中,以中油国际中亚公司和中哈方业主为主导,工程建设公司(CPECC)总承包,集团公司十几家单位共同参与,包括广西石化、石化、石化、寰球工程公司、油建、化建,以及中国石油技术开发公司等单位,贯穿设计、采购、施工、开工全业务链。这在CPECC 近40年海外项目建设史上,是从来没有过的。

  共同的追求,让大家自发地做到心往一处想、劲往一起使。举个例子,广西石化、石化项目开工团队调集精兵强将,将中国石油投产管理经验创新运用于PKOP项目,确保了一期和二期工程安全、绿色、环保、一次投产成功。

  上下一心、内外一体凝聚出强大合力,共同创造了看得见、叫得响的项目建设。在中国石油这面大旗下,我们有信心、有决心为集团公司海外业务大发展做出更大贡献。(CPECC哈萨克斯坦分公司总经理 李开达)

  每一个“走出去”的企业,都有一个梦想:“走进去”,进而“去”。工程建设企业风险高、竞争激烈,先进的HSE文化、良好的HSE业绩,是进入全球顶尖能源公司市场的一块敲门砖,也是赢得接续市场的不二法宝。

  既要保持,更要融合创新。2014年8月,CPECC中标伊拉克西古尔纳-1油田127号储罐泵站计量系统项目。这是中国石油企业首次获得埃克森美孚公司的EPC合同。如何适应业主、学习业主的项目管理,是项目能否顺利执行面临的最大挑战。项目团队从安全文化建设上找到了突破口借鉴业主先进的HSE管理,结合国内安全管理制度、培训、检查考核三大系统,以及安全经验分享等6个工具,形成“人人说安全、人人行安全、人人守规矩、人人都参与”的“人人S.A.F.E.”文化,充分体现了以人为本的和内涵。

  既要到位,更要落实到位。例如防中暑管理,在哈法亚三期项目建设中,中东地区公司专门调集20多个集装箱,改装成现场员工休息和避暑场所,同时员工高温酷暑作业,每隔一定时间必须休息。在项目部严格管理下,当地分包商的HSE管理水平得到提升,实现业主、总承包商、当地分包商三方共赢。

  以“人人S.A.F.E.”文化为小切口,项目执行能力、企业品牌形象受到业主和市场的认可,实现高端市场的接续发展。(CPECC中东地区公司安全总监 高克辉)

  钻探国际事业部在海外项目运行过程中,

  十分注重国外先进管理经验和技术的学习,强化“海外”品牌形象。

  钻探沙特项目通过在高端市场4年多摸爬滚打,总结现行KPI考核管理制度和PMS设备管理系统管理优势,先后多次在公司层面组织交流学习,并在部分项目现场进行推广,取得良好效果。KPI考核管理是目前国际上提升作业效率的先进管理方法,通过对作业关键环节进行、分析、改进,提升KPI考核项点作业效率,契合目前海外项目提速、提质、提效的作业要求,值得借鉴。

  面对中东、北非地区的高温,海外项目的设备使用、和管理始终是海外项目运营的一点。在参考斯伦贝谢等国际公司的设备管理模式后,我们与国内软件公司合作,开发出适合自身工作实际需要的PMS设备管理系统,实现现场设备管理网络化、运行状态数字化和保养智能化,避免了以往因保养不到位、设备带病工作及配件管理混乱造成的现场停工,大幅提升了现场设备运转效率,减少了设备事故频次,也降低了员工的劳动强度。(钻探国际事业部工程作业部经理 胡清富)

  铁人和以“苦干实干”“三老四严”为核心的石油,是中国石油的灵魂和根基。随着集团公司国际化进程的加快,石油伴随“走出去”的队伍一前行。

  对于海外项目管理来说,应对文化冲击也是管理中的重要部分。首先,要加强海外员工思想建设。在出国前的培训中应重点学习资源国的文化习俗及业主的管理要求;其次,学习运用当地语言,加强与业主和当地员工的沟通交流,加深理解,促进不同企业文化的融合。在这一点上,钻探用实际行动做出表率。

  “我们强调的苦干实干和奉献甚至让合作伙伴瞠目结舌。”在钻探哈法亚项目启动初期,项目部只有李新民和葛占奎两名员工。为了保障项目运行平稳,他们与钻井队伍同吃同住,日夜驻守现场,葛占奎甚至创造了一年工作近300天的纪录。现场监督最初十分不解,甚至要求他们立即回国休假。但随着生产作业业绩的提升、现场规格化的实现,他们终于懂得中国石油人拼搏坚守背后的意义所在,纷纷竖起了大拇指。

  钻探还积极思索总结现代企业文化中的先进观念,融入自身管理中。在与国际石油公司的合作中,钻探用实际行动诠释了石油,也将石油赋予了新的时代内涵。(钻探国际事业部市场开发部副经理 杜娟)

  管道局有着悠久的历史和浓厚的文化底蕴。在近半个世纪的时间里,我们从铁人中不断汲取养分,管道为业、四海为家,创造了“管道报国、艰苦奋斗、开拓创新、实干兴业”的管道。

  随着“一带一”合作的不断深入,我们的企业文化和企业在与国外现代化企业制度、文化、的碰撞中,产生了新的、更加现代的文化内涵,为我们的发展注入了新的活力。大力发展国际业务,不仅要在制度体系、管理模式上进行创新和完善,更要了解和融入国外现代化企业的思想观念和文化,以适应国际市场的需要。

  创造多元文化并非拿来主义,也不可摈弃固有文化。创造多元文化要有、包容的心态,要在对石油和管道文化充分学习、充分了解、充分传承、充分发扬的基础上,看待外部文化;要有大格局大思想,将石油看作是更高级别的重要组成部分,只有这样才能更好地寻找内外文化的契合点,进而求同存异、共享共融。创造多元文化要守本,但不可自封,要主动“走出去”,积极“请进来”,要见贤思齐,不断修正不足、丰富内涵,紧跟时代步伐,引领企业发展。(管道二公司党群工作部部长 黄东旭)

  4月的哈萨克斯坦,中油国际中亚公司阿克纠宾项目让那若尔油田,冰雪尚未消融的原野上抽油机繁忙运作。这里是应用吐哈油田技术支持的中国石油海外最大气举采油整装油田。

  中亚油气合作20多年来,针对资源国和海外项目实际,中国石油集成和应用优势技术,引入先进管理方式、优秀企业文化和经营,利用国内外一体化运营的特色,为中亚“一带一”核心油气合作区建设提供了强大支撑。

  2010年11月30日,并购1年后的中国石油曼格什套项目利用水平井技术由西部钻探完成的第一口侧钻水平井投产,日产原油120吨,是当时全油均单井产量的20倍。开发了40多年的老油田,还能打出日产上百吨的油井,水平井技术等中国石油一系列勘探开发成熟优势技术立刻在当地石油界引起轰动。曼格什套项目也因此成为中国石油海外油田注水开发水平最高的油田之一。

  曼格什套项目的成功只是中亚公司以国内成熟科技在当地实际应用的一个缩影。肯基亚克盐下油藏开发曾被和当地石油公司认为是世界级难题。阿克纠宾项目凭借中国石油整体科研实力,探索和掌握了一整套预测储层非均质性、识别裂缝和高产带的储层预测技术等勘探开发技术,拿到开发油藏的“金钥匙”。三维高分辨率处理解释技术是中国石油运用成熟的典型技术。在土库曼斯坦阿姆河一期工程气田开发中,这一技术帮助气田增加储量69%,保障了一期工程稳定供气,气田资产价值也因此大幅提升。

  多年来,中亚油气合作业务充分发挥集团公司整体优势,组织、整合国内研究院所和国内油田技术力量,就中亚地区相关技术难点开展攻关和研究,给予海外项目公司强有力的支持。随着中亚油气合作的快速发展,针对中亚地区实际,“PK项目稳产1000万吨开发技术研究”等多项集团公司科技攻关课题研究陆续展开。这些课题破解了海外项目油田上产稳产的瓶颈,形成具有地区特色的油田开发技术系列。同时,“含盐盆地勘探技术”“集成裂谷盆地勘探技术”等系列勘探技术先后开花结果,推动探明地质储量逐年增长,为中亚油气合作的持续发展夯实根基。

  在20多年中亚油气合作进程中,中国石油将中方行政管理与项目公司两条线有机结合,建立起既符合国际规则规范、资源国法规,也符合集团公司合规管理的有效管控体系。

  1997年,中国石油参股哈萨克斯坦阿克纠宾项目后,立即结合自身管理经验并借鉴国际管理模式着手建立规范的管理体系。管理体制和运行机制既体现了中国石油低成本发展的运作方式,又有利于调动各方积极性。阿克纠宾项目也从年产原油只有200多万吨、负债累累、濒临破产的公司,逐步为哈萨克斯坦大草原上年油气当量超千万吨的大型油气公司。2005年并购PK项目后,中国石油及时调整管理架构,完善管理制度和流程,在接管整合的第一年,就结合中国石油海外管理,更新完善了20多项制度,搭建起更为有效的企业管理框架。在吸收原公司作业者运营管理优点的基础上,PK项目根据业务管理需求,建立以总部职能为核心的共享管理模式,并在人力资源管理和财务经营筹划等方面形成一套优秀管理经验。成功的管理,使PK项目2006年原油产量首超千万吨,达1005万吨,比上年增长27%,此后油气作业当量连续6年保持1000万吨以上。

  阿姆河天然气公司充分依靠集团公司“集约化、专业化、一体化”优势,创造性实施了“PMC(项目管理咨询)+EPCC(设计、采办、施工、试运行)”全面介入式管理新模式,使整个项目建设按时保质推进和完成。

  自从中国石油人走进中亚,中国石油的企业文化也随之走出国门并与当地文化相融合。每一次新的项目合作之初,为平稳过渡,中方接管工作组便深入油田矿区和当地员工中间,介绍中国石油发展历程、海外业务发展战略和企业文化,宣传中国石油对项目未来发展战略的构想,稳定员工队伍。在此基础上,各项目根据实际开创具有特色的文化融合方式,尊重不同民族的风俗习惯和教,营造互相尊重、互相理解、互相信任的工作氛围,在多方员工中培育团结一致、和谐共赢、拼搏创新的企业和共同价值观。

  PK项目鼓励中方员工“本地化”,以交流促进企业内部中哈方员工的文化融合,同时多次派遣公司哈方中层管理人员到中国培训、考察,使当地员工深度体会中国石油企业文化,为在工作中增进合作、提升效率打下基础。在低油价期间,阿克纠宾项目大力中国石油艰苦奋斗优良传统,要求每个生产单位从控制材料、动力和燃料等消耗入手,节约挖潜、降本增效。阿姆河天然气公司组织土方员工学习汉语,中方员工学习俄语,互相了解风俗习惯,增进交流。

  与此同时,中国石油人不仅自身传承石油,更通过以身作则,将其传递到当地员工中。在实际工作中,石油得到当地员工的认可,并潜移默化地感染、影响着他们。在相互尊重、相互协作的融合中,在中国石油参股项目,当地员工主动加班完成紧要任务逐渐成为常态。

  长期共同工作与生活已将更多中国文化带到中亚地区。除了语言,当地员工逐渐对茶文化等中国文化产生浓厚兴趣。文化已成为连接中方员工与当地员工的重要纽带。(记者 李春辉 通讯员 于秋波)